Innovación: más allá de la creatividad
tomado de: http://www.producto.com.ve/articulo.php?art=975&edi=45&ediant=
Para David Francis, investigador británico considerado actualmente como gurú mundial en la materia, resulta clave evaluar con cuidado la realidad y las perspectivas de las organizaciones en aras de generar valor para el negocio y la sociedad
Convertirse en una organización innovadora, que afronte con éxito los desafíos de negocio del mundo actual, es una acción obligada en muchos casos. O casi. Si bien no es una receta que funcione de igual modo para todas las empresas, si se quieren llevar adelante procesos de innovación, es necesario considerar una serie de factores que garanticen resultados positivos, además de habilitar al recurso humano involucrado con destrezas gerenciales que le permitan forjar valor para la organización y, cómo no decirlo en la sociedad actual, para su entorno.
En este sentido, PRODUCTO conversó con David Francis, autor de la metodología de Managing Innovation (Gestión de la innovación), quien reveló las glorias y bemoles de esta herramienta estratégica que, en una especie de viaje enriquecedor, conjuga creatividad, administración de riesgos y aplicación sistemática a fin de optimizar el poder de las nuevas ideas. No en balde, dice el investigador, en los últimos 250 años 98% de las ganancias empresariales ha estado vinculado con la innovación.
—¿Cómo nació su metodología de Managing Innovation?
–En la década de los 90 emprendí una investigación sobre cómo las organizaciones estaban innovando, no desde el punto de vista financiero, económico o tecnológico, sino bajo una perspectiva sociológica. Así conocí la experiencia de más de 100 entidades sobre sus historias exitosas y no exitosas, en cuanto a sus prácticas de innovación. Con el objetivo de crear una metodología, analicé cada una de esas vivencias en términos de cuáles eran los factores críticos en el proceso. El principal hallazgo fue que la innovación es un proceso humano intensivo en el cual la gente, realmente, marca la diferencia con el convencimiento de que sí puede hacer algo en lugar de ponerlo en duda. Fue así como identificamos un viaje de cinco fases que están vinculadas con el tener la mente abierta, encontrar oportunidades, encontrar ideas, explorar las posibilidades y optimizar e incrementar el valor creado. La investigación nos suministró un insight sobre cómo las personas impulsan la esencia de la innovación, lo cual requiere creatividad y acción en el lugar y momento propicio. La clave en la innovación es adoptar la mentalidad adecuada.
—Luego de haber estudiado, tanto teórica como empíricamente, el tema de la innovación, ¿cuál es para usted la definición de este concepto?
—Innovación es la creación de valor a partir de las ideas o de las nuevas oportunidades que una unidad organizacional adopta. Va más allá de la creatividad: es explotar lo nuevo para obtener no sólo beneficios económicos, sino –en el marco de las tendencias actuales– también para mejorar la calidad de vida, el desarrollo social sostenible y el entorno ambiental. Innovación es transformar posibilidades en ventajas y valor que se constituyan como activos y generen diferenciación.
—¿Cómo gerenciar la innovación en la práctica?
—Hay varios elementos a considerar según los niveles gerenciales. Si hablamos de la alta gerencia, en primer lugar, esta debe mirarse de forma reflexiva como líderes de la organización y evaluar las señales existentes para determinar cómo, dónde, cuándo y por qué la innovación debe ocurrir. La innovación comienza en la revisión de su esencia como líderes. Aquí es importante tomar en cuenta que no toda innovación es buena. De hecho, puede llegar a ser destructiva, aunque podría pensarse que mientras más innovación se aplique se obtiene lo mejor. Esta concepción es realmente ingenua, disparatada y destructiva.
En segundo lugar, la gerencia necesita decidir dónde está el poder de la innovación para ayudar a la organización a avanzar. Otro elemento a tomar en cuenta es la necesidad de determinar cuál es la arquitectura de la innovación. Hemos identificado en este punto 25 aspectos esenciales, a manera de modelo, para que una organización pueda innovar de manera planificada según el ámbito de negocios, ya que no es igual una empresa dedicada a la salud que un comercio, por ejemplo. Un cuarto factor es que se requiere que el equipo líder se involucre y conduzca iniciativas clave de innovación para el negocio. Finalmente, es vital construir métricas o indicadores para evaluar el desarrollo del proceso, porque es fácil perder mucho tiempo y dinero. Es necesario hacer esto porque si no el proceso podría lucir mágico o parecer escurridizo, pero se trata de una estrategia planificada.
—¿Cómo se pone en marcha la innovación en otros niveles gerenciales?
—Por otra parte, en mi investigación descubrí el rol que también tiene la gerencia media en el proceso. Este nivel necesita, por supuesto, que le definan ciertos límites o parámetros para desarrollar innovación en sus áreas de influencia, con el objeto de lograr la diferencia, para lo cual es importante que se sientan propietarios del proceso. Para ello es necesario empoderar a la gente mediante el desarrollo de una serie de habilidades y destrezas que le permita hacer esa diferencia.
—Mencionó que en algunas oportunidades no toda innovación es buena. ¿A qué se refiere?
—La innovación es un animal peligroso. Un ejemplo de lo que es “innovar y morir”, producto de un mala decisión, es uno de mis casos de estudios. Se trataba de una pequeña compañía que fabricaba analizadores robóticos de sangre y que decidió encargar a un grupo de ingenieros el desarrollo de nuevas máquinas, más avanzadas y cuatro veces más rápidas. Luego de un año y medio, obtuvieron los aparatos y vendieron los dos primeros a una empresa farmacéutica que había prometido comprárselos. Un año más tarde la compañía fabricante se fue a bancarrota, por tres razones: la primera, durante el tiempo que duró el desarrollo de las máquinas sólo se concentraron en estas y olvidaron mejorar las ya existentes, mientras otros competidores seguían avanzando; la segunda, los nuevos equipos costaban diez veces más que los originales y la tercera, ya el negocio era totalmente diferente. El hecho fue que la compañía pasó mucho tiempo pensando en los nuevos retos y perdió el control del negocio frente a un mercado que se volvió más competitivo.
No se trata de decir siempre sí, también hay que decir no. Hay que saber medir y administrar los riesgos. La innovación requiere intensidad y compromiso, en el momento adecuado. De hecho, incluso podríamos hacer una analogía de la innovación con las apuestas en carreras de caballos. Si bien el azar existe, hay factores que deben ser analizados con detalle para hacer una buena apuesta: el desempeño del animal, las condiciones del terreno y la actuación del jinete, por ejemplo, así como la intuición, además de que hay que diversificar las posibilidades de éxito y seleccionar varios corceles.
—¿Qué tipo de organización se beneficia de la gestión de la innovación?
—La innovación puede ser implementada en un restaurante o en una fábrica de textiles, en una organización privada o pública, en una empresa comercial o una asociación sin fines de lucro. Lo importante es encontrar la idea adecuada para aplicarla y desarrollarla mediante un proceso de innovación. Pero este no es igual para todas las organizaciones, ya que existen diferentes retos. El principal factor con el cual se vincula la innovación es la tecnología, pero no es el único, ya que a medida que la tecnología afecta el core de un negocio e incide en este con rapidez, mayor innovación se necesita, por supuesto. Sin embargo, en Europa, por ejemplo, las organizaciones dedicadas al tema ambiental necesitan más innovación, dado que es un requerimiento gubernamental y una expectativa de la sociedad.
No obstante, sea cual sea el tipo de organización, lo que sucede es que, en la mayoría de los casos, cuando se implanta un proceso de este tipo con el tiempo lo olvidan, ya que tienden a ocuparse de las operaciones de rutina las cuales atrapan, más y más, la energía de la organización. La innovación no es fácil y las empresas podrían convertirse en máquinas. Sin embargo, las empresas y compañías que la adoptan como un proceso continuo, le dan poder y se comprometen con éste se vuelven más competitivas.
—¿Cómo las organizaciones deberían luchar contra esa rutina?
—Necesitan redescubrir y reencontrar la energía emprendedora que tenían cuando comenzaron desarrollar procesos de innovación, para incorporarla nuevamente en sus operaciones.
—La innovación es un factor importante para que una organización obtenga resultados positivos en su negocio, pero no lo es todo. ¿Hasta qué punto entonces se conjuga con otras herramientas gerenciales y estrategias corporativas para contribuir con el éxito empresarial?
—La alta gerencia debe manejar el arte del malabarismo y sostener, al mismo tiempo, cuatro esferas en el aire. Una de ellas es la confianza, vista desde la ejecución y la capacidad del logro. Otras son la eficiencia, es decir, usar los recursos según la disponibilidad existente de la manera acertada; la prudencia en el desarrollo de los procesos y el poder generador de la innovación. La labor de los encargados de conducir a las organizaciones es mantener la tensión creativa entre esas esferas, porque si dejan caer alguna de ellas ocurre un debilitamiento. De hecho, gerenciar es un arte.
—¿Cuáles son las tendencias mundiales en la materia? ¿Cuál es el próximo recorrido del viaje de la innovación?
—Tenemos nuevos retos y dificultades diferentes; la población ha crecido y existen conflictos. En consecuencia, necesitamos redireccionar la innovación para afrontar esos desafíos. En mi opinión, esta es necesaria para encontrar nuevas maneras de proveer al mundo de una calidad de vida que sea sustentable. En la actualidad, la innovación no sólo se vincula con las empresas sino con la política, es decir, con los gobiernos, los cuales son los encargados de conducir programas para superar la pobreza, de una manera ética y con la participación de las comunidades. En estos momentos, realizo investigaciones en este campo y además de mirar a los altos niveles gubernamentales, también contemplamos a la gente y cómo puede ejercer su poder.
Facilitador de destrezas
El doctor David Francis es sociólogo y se desempeña como investigador principal y director adjunto del Centre for Research in Innovation Management (CENTRIM), de la Universidad de Brighton, Inglaterra. Desde esa institución ha emprendido importantes proyectos de exploración y análisis en los últimos años, entre los cuales destacan diversos programas de entrenamiento creados con la finalidad de generar y actualizar destrezas y capacidades gerenciales que faciliten procesos de innovación.
El programa Managing Innovation (Gestión de la innovación), desarrollado con base en la metodología elaborada por Francis a partir de sus investigaciones empíricas, ha sido conducido con éxito en grandes corporaciones como Cisco Systems, Applied Materials, Laboratorios Abbott, IBM y Citibank, por ejemplo. En el plano local, bajo el impulso de la asociación civil Eureka, Empresas Polar, El Universal, Sidetur y Total de Venezuela son algunas de las que han participado en el programa.
El investigador ha liderado así actividades de transmisión de conocimientos sobre innovación en Tanzania, Rusia, India, China, Estados Unidos, Serbia, Brasil y Australia, además de Inglaterra, entre otros.
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