Ejercicios de Pensamiento Lateral
Tomados de: http://www.enplenitud.com/nota.asp?notaId=1903
Bellotas
En lo alto de una montaña hay 10 pinos de 5 metros de altura, por cada metro tiene 10 ramas, cada rama 5 tallos, y en cada tallo 2 bellotas.
¿Cuántas bellotas tiene en total?
El paquete sin abrir
Un hombre yace muerto en un campo, a su lado hay un paquete sin abrir y no hay nadie más en el campo. Conforme se acercaba el hombre al lugar donde se le encontró muerto, sabía que irremediablemente moriría.
¿Cómo murió?
Sin carnet
Una señora se dejó olvidado en casa el permiso de conducir. No se detuvo en un paso a nivel, despreció una señal de dirección prohibida y viajó tres bloques en dirección contraria por una calle de sentido único. Todo esto fue observado por un agente de circulación, quien, sin embargo, no hizo el menor intento para impedírselo. ¿Por qué?
Preso en fuga
Un preso fugado iba caminando por una carretera cuando vio acercarse velozmente un auto de la policía. Aunque la intención del fugado era huir hacia el bosque, echó a correr 10 metros en dirección al vehículo que se acercaba. ¿Hizo esto para mostrar su desdén por las fuerzas del orden, o pudo tener otra razón más poderosa?
El gavilán y las palomas
El gavilán se encuentra con una bandada de palomas y les pregunta:
- ¿A donde vais cien palomas?
- No somos cien.
- ¿Cuantas sois?
- Las que somos y tantas cómo las que somos y la mitad de las que somos y la mitad de la mitad de las que somos y contigo, gavilán, somos cien.
¿Cuántas palomas hay? (a resolver mentalmente)
Pensamiento lateral: ¿Qué es el pensamiento lateral?
Pensamiento lateral: ¿Qué es el pensamiento lateral?
Tomado de: http://www.portalplanetasedna.com.ar/pensamiento_lateral.htm
Tomado de: http://www.portalplanetasedna.com.ar/pensamiento_lateral.htm
En la página de Internet de Paul Sloane (http://rec-puzzles.org/lateral.html), se da la siguiente explicación: A uno le presentan un problema que no contiene la información suficiente para poder descubrir la solución. Para avanzar se requiere de un diálogo entre quien lo plantea y quien lo quiere resolver.
En consecuencia, una parte importante del proceso es hacer preguntas. Las tres respuestas posibles son: sí, no o irrelevante. Cuando una línea de preguntas se agota, se necesita avanzar desde otro lugar, desde una dirección completamente distinta. Y aquí es cuando el pensamiento lateral hace su presentación.
Para algunas personas, es frustrante que un problema “admita” o “tolere” la construcción de diferentes respuestas que “superen” el acertijo. Sin embargo, los expertos dicen que un buen problema de pensamiento lateral es aquél cuya respuesta es la que tiene más sentido, la más apta y la más satisfactoria. Es más: cuando uno finalmente accede a la respuesta se pregunta “cómo no se me ocurrió”.
La lista de problemas de este tipo más conocida es la siguiente:
A) EL HOMBRE EN EL ASCENSOR. Un hombre vive en un edificio en el décimo piso (10). Todos los días toma el ascensor hasta la planta baja para ir a su trabajo. Cuando vuelve, sin embargo, toma el ascensor hasta el séptimo piso y hace el resto del recorrido hasta el piso en el que vive (el décimo) por las escaleras. Si bien el hombre detesta caminar, ¿por qué lo hace?
B) EL HOMBRE EN EL BAR. Un hombre entra en un bar y le pide al barman un vaso de agua. El barman se arrodilla buscando algo, saca un arma y le apunta al hombre que le acaba de hablar. El hombre dice “gracias” y se va.
C) EL HOMBRE QUE SE “AUTOESTRANGULÓ”. En el medio de un establo completamente vacío, apareció un hombre ahorcado. La cuerda alrededor de su cuello estaba atada a un andamio del techo. Era una cuerda de tres metros. Sus pies quedaron a un metro de altura del piso. La pared más cercana estaba a siete metros del muerto. Si escalar las paredes o treparse al techo es imposible, ¿cómo hizo?
D) HOMBRE EN UN CAMPO ABIERTO CON UN PAQUETE SIN ABRIR. En un campo se encuentra un señor tendido, sin vida. A su lado hay un paquete sin abrir. No hay ninguna otra criatura viva en el campo. ¿Cómo murió?
E) EL BRAZO QUE LLEGÓ POR CORREO. Un hombre recibió un paquete por correo. Lo abrió cuidadosamente y encontró el brazo de un hombre adentro. Lo examinó, lo envolvió nuevamente y lo mandó a otro hombre. Este segundo hombre examinó el paquete que contenía el brazo muy cuidadosamente también, y luego, lo llevó hasta un bosque en donde lo enterró. ¿Por qué hicieron esto?
F) DOS AMIGOS ENTRAN A COMER EN UN RESTAURANTE. Los dos lograron sobrevivir al naufragio de un pequeño barco en donde viajaban ambos y el hijo de uno de ellos. Pasaron más de un mes juntos en una isla desierta hasta que fueron rescatados. Los dos ordenan el mismo plato del menú que se les ofrece. Una vez que el mozo les trae la comida, comienzan a comer. Uno de ellos, sin embargo, ni bien prueba el primer bocado sale del restaurante y se pega un tiro. ¿Por qué?
G) UN HOMBRE VA BAJANDO LAS ESCALERAS DE UN EDIFICIO cuando advierte súbitamente que su mujer acaba de morir. ¿Cómo lo sabe?
H) LA MÚSICA SE DETUVO. La mujer se murió. Explíquelo.
I) EN EL FUNERAL DE LA MADRE DE DOS HERMANAS, una de ellas se enamora profundamente de un hombre que jamás había visto y que estaba prestando sus condolencias a los deudos. Las dos hermanas eran las únicas que quedaban ahora como miembros de esa familia. Con la desaparición de la madre ellas dos quedaban como únicas representantes. Después del funeral y ya en la casa de ambas, una hermana le cuenta a la otra lo que le había pasado (y le estaba pasando con ese hombre) del que no sabía quién era y nunca había visto antes. Inmediatamente después, mata a la hermana. ¿Por qué? Más bibliografía sobre el tema en http://rinkworks.com/brainfood/lateral.shtml Problema de los tres interruptores
Entre todos los problemas que requieren pensamiento lateral, éste es el que más me gusta. Quiero aclarar que no tiene “trampas”, no tiene “gato encerrado”.
| Dos Problemas de este Tipo: Las Dos Velas y el Problema de los Tres Interruptores |
Soluciones a las cuestiones antes planteadas
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL ASCENSOR: Obviamente, el señor en cuestión sufre de enanismo. Ése es el problema por el cual no puede subir hasta su departamento por el ascensor: el señor no llega con sus manos hasta el décimo piso.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL BAR: El señor tiene hipo. Lo que hace el barman es asustarlo y eso es suficiente para quitarle el problema. Por eso el señor agradece y se va.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL “AHORCADO”: El señor se colgó luego de treparse a un bloque enorme de hielo, que luego se derritió, obviamente. Varias veces, este problema aparece con un agregado: en el piso aparecía un charco de agua, o bien el piso estaba mojado o húmedo.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL ”MUERTO” EN EL CAMPO: El señor había saltado de un avión con un paracaídas que no se abrió. Y ése es el paquete que está “sin abrir” a su lado.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL BRAZO QUE LLEGA POR CORREO: Tres hombres quedaron atrapados en una isla desierta. Desesperados de hambre, decidieron amputarse los tres brazos izquierdos respectivos para comerlos. Se juraron entre sí que cada uno permitiría que le cortaran el brazo. Uno de ellos era médico y fue quien cortó el brazo de sus dos compañeros. Sin embargo, cuando terminaron de comer los brazos fueron rescatados. Pero como el juramento todavía estaba pendiente, el médico se hizo amputar el brazo y se los envió a sus colegas en la expedición.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL HOMBRE QUE PRUEBA LA COMIDA Y SE PEGA UN TIRO: El hecho es que ambas personas habían naufragado en un barco en donde viajaban ellos dos y el hijo de uno de ellos. En el accidente murió el hijo. Cuando el padre, ahora en el restaurante, probó el plato que habían pedido (albatros), se dio cuenta de que él nunca había percibido ese gusto y descubrió lo que había pasado: había estado comiendo la carne de su propio hijo y no la carne del animal (albatros) como siempre le habían hecho creer.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL HOMBRE QUE DESCUBRIÓ QUE SU MUJER HABÍA MUERTO BAJANDO LAS ESCALERAS: El señor estaba bajando las escaleras de un edificio en donde había un hospital. Mientras lo hacía, se cortó la luz y él sabía que no había un aparato generador de corriente. Su mujer estaba conectada a un respirador artificial que requería de electricidad para mantenerla viva. Ni bien se dio cuenta de que se había cortado la corriente, eso implicaba forzosamente la muerte de su mujer.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DE LA MUJER QUE SE MURIÓ CUANDO SE DETUVO LA MÚSICA: La mujer era una equilibrista del circo que caminaba sobre una cuerda muy tensa que unía dos postes con una cabina en cada esquina. Mientras la mujer caminaba con una varilla en sus manos y la cara tapada, la señal de que había llegado a destino era que el director de la orquesta detenía la música. Una vez, el director enfermó y fue reemplazado por otro que no conocía el dato. La orquesta se detuvo antes. La mujer creyó estar a salvo e hizo un movimiento inesperado. Cayó y murió al detenerse la música.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DE LA HERMANA QUE MATA A LA OTRA: Ellas eran las dos únicas que quedaban representando a la familia; una de las hermanas se había enamorado a primera vista de este hombre y nunca sabría cómo hacer para encontrarlo. Sin embargo, era evidente que él conocía a alguien de la familia; por eso había ido al funeral de la madre. Entonces, la única manera de volver a verlo, sería en un nuevo funeral. Y por eso mata a la hermana.
Fuente Consultada: Matemática estas ahí?
Adrian Paenza
Innovación: más allá de la creatividad. revista Producto. Venezuela
Innovación: más allá de la creatividad
tomado de: http://www.producto.com.ve/articulo.php?art=975&edi=45&ediant=PUBLICADO IMPRESO
PUBLICADO ONLINE
PRODUCTO EXPRESS
Para David Francis, investigador británico considerado actualmente como gurú mundial en la materia, resulta clave evaluar con cuidado la realidad y las perspectivas de las organizaciones en aras de generar valor para el negocio y la sociedad
Convertirse en una organización innovadora, que afronte con éxito los desafíos de negocio del mundo actual, es una acción obligada en muchos casos. O casi. Si bien no es una receta que funcione de igual modo para todas las empresas, si se quieren llevar adelante procesos de innovación, es necesario considerar una serie de factores que garanticen resultados positivos, además de habilitar al recurso humano involucrado con destrezas gerenciales que le permitan forjar valor para la organización y, cómo no decirlo en la sociedad actual, para su entorno.
En este sentido, PRODUCTO conversó con David Francis, autor de la metodología de Managing Innovation (Gestión de la innovación), quien reveló las glorias y bemoles de esta herramienta estratégica que, en una especie de viaje enriquecedor, conjuga creatividad, administración de riesgos y aplicación sistemática a fin de optimizar el poder de las nuevas ideas. No en balde, dice el investigador, en los últimos 250 años 98% de las ganancias empresariales ha estado vinculado con la innovación.
—¿Cómo nació su metodología de Managing Innovation?
–En la década de los 90 emprendí una investigación sobre cómo las organizaciones estaban innovando, no desde el punto de vista financiero, económico o tecnológico, sino bajo una perspectiva sociológica. Así conocí la experiencia de más de 100 entidades sobre sus historias exitosas y no exitosas, en cuanto a sus prácticas de innovación. Con el objetivo de crear una metodología, analicé cada una de esas vivencias en términos de cuáles eran los factores críticos en el proceso. El principal hallazgo fue que la innovación es un proceso humano intensivo en el cual la gente, realmente, marca la diferencia con el convencimiento de que sí puede hacer algo en lugar de ponerlo en duda. Fue así como identificamos un viaje de cinco fases que están vinculadas con el tener la mente abierta, encontrar oportunidades, encontrar ideas, explorar las posibilidades y optimizar e incrementar el valor creado. La investigación nos suministró un insight sobre cómo las personas impulsan la esencia de la innovación, lo cual requiere creatividad y acción en el lugar y momento propicio. La clave en la innovación es adoptar la mentalidad adecuada.
—Luego de haber estudiado, tanto teórica como empíricamente, el tema de la innovación, ¿cuál es para usted la definición de este concepto?
—Innovación es la creación de valor a partir de las ideas o de las nuevas oportunidades que una unidad organizacional adopta. Va más allá de la creatividad: es explotar lo nuevo para obtener no sólo beneficios económicos, sino –en el marco de las tendencias actuales– también para mejorar la calidad de vida, el desarrollo social sostenible y el entorno ambiental. Innovación es transformar posibilidades en ventajas y valor que se constituyan como activos y generen diferenciación.
—¿Cómo gerenciar la innovación en la práctica?
—Hay varios elementos a considerar según los niveles gerenciales. Si hablamos de la alta gerencia, en primer lugar, esta debe mirarse de forma reflexiva como líderes de la organización y evaluar las señales existentes para determinar cómo, dónde, cuándo y por qué la innovación debe ocurrir. La innovación comienza en la revisión de su esencia como líderes. Aquí es importante tomar en cuenta que no toda innovación es buena. De hecho, puede llegar a ser destructiva, aunque podría pensarse que mientras más innovación se aplique se obtiene lo mejor. Esta concepción es realmente ingenua, disparatada y destructiva.
En segundo lugar, la gerencia necesita decidir dónde está el poder de la innovación para ayudar a la organización a avanzar. Otro elemento a tomar en cuenta es la necesidad de determinar cuál es la arquitectura de la innovación. Hemos identificado en este punto 25 aspectos esenciales, a manera de modelo, para que una organización pueda innovar de manera planificada según el ámbito de negocios, ya que no es igual una empresa dedicada a la salud que un comercio, por ejemplo. Un cuarto factor es que se requiere que el equipo líder se involucre y conduzca iniciativas clave de innovación para el negocio. Finalmente, es vital construir métricas o indicadores para evaluar el desarrollo del proceso, porque es fácil perder mucho tiempo y dinero. Es necesario hacer esto porque si no el proceso podría lucir mágico o parecer escurridizo, pero se trata de una estrategia planificada.
—¿Cómo se pone en marcha la innovación en otros niveles gerenciales?
—Por otra parte, en mi investigación descubrí el rol que también tiene la gerencia media en el proceso. Este nivel necesita, por supuesto, que le definan ciertos límites o parámetros para desarrollar innovación en sus áreas de influencia, con el objeto de lograr la diferencia, para lo cual es importante que se sientan propietarios del proceso. Para ello es necesario empoderar a la gente mediante el desarrollo de una serie de habilidades y destrezas que le permita hacer esa diferencia.
—Mencionó que en algunas oportunidades no toda innovación es buena. ¿A qué se refiere?
—La innovación es un animal peligroso. Un ejemplo de lo que es “innovar y morir”, producto de un mala decisión, es uno de mis casos de estudios. Se trataba de una pequeña compañía que fabricaba analizadores robóticos de sangre y que decidió encargar a un grupo de ingenieros el desarrollo de nuevas máquinas, más avanzadas y cuatro veces más rápidas. Luego de un año y medio, obtuvieron los aparatos y vendieron los dos primeros a una empresa farmacéutica que había prometido comprárselos. Un año más tarde la compañía fabricante se fue a bancarrota, por tres razones: la primera, durante el tiempo que duró el desarrollo de las máquinas sólo se concentraron en estas y olvidaron mejorar las ya existentes, mientras otros competidores seguían avanzando; la segunda, los nuevos equipos costaban diez veces más que los originales y la tercera, ya el negocio era totalmente diferente. El hecho fue que la compañía pasó mucho tiempo pensando en los nuevos retos y perdió el control del negocio frente a un mercado que se volvió más competitivo.
No se trata de decir siempre sí, también hay que decir no. Hay que saber medir y administrar los riesgos. La innovación requiere intensidad y compromiso, en el momento adecuado. De hecho, incluso podríamos hacer una analogía de la innovación con las apuestas en carreras de caballos. Si bien el azar existe, hay factores que deben ser analizados con detalle para hacer una buena apuesta: el desempeño del animal, las condiciones del terreno y la actuación del jinete, por ejemplo, así como la intuición, además de que hay que diversificar las posibilidades de éxito y seleccionar varios corceles.
—¿Qué tipo de organización se beneficia de la gestión de la innovación?
—La innovación puede ser implementada en un restaurante o en una fábrica de textiles, en una organización privada o pública, en una empresa comercial o una asociación sin fines de lucro. Lo importante es encontrar la idea adecuada para aplicarla y desarrollarla mediante un proceso de innovación. Pero este no es igual para todas las organizaciones, ya que existen diferentes retos. El principal factor con el cual se vincula la innovación es la tecnología, pero no es el único, ya que a medida que la tecnología afecta el core de un negocio e incide en este con rapidez, mayor innovación se necesita, por supuesto. Sin embargo, en Europa, por ejemplo, las organizaciones dedicadas al tema ambiental necesitan más innovación, dado que es un requerimiento gubernamental y una expectativa de la sociedad.
No obstante, sea cual sea el tipo de organización, lo que sucede es que, en la mayoría de los casos, cuando se implanta un proceso de este tipo con el tiempo lo olvidan, ya que tienden a ocuparse de las operaciones de rutina las cuales atrapan, más y más, la energía de la organización. La innovación no es fácil y las empresas podrían convertirse en máquinas. Sin embargo, las empresas y compañías que la adoptan como un proceso continuo, le dan poder y se comprometen con éste se vuelven más competitivas.
—¿Cómo las organizaciones deberían luchar contra esa rutina?
—Necesitan redescubrir y reencontrar la energía emprendedora que tenían cuando comenzaron desarrollar procesos de innovación, para incorporarla nuevamente en sus operaciones.
—La innovación es un factor importante para que una organización obtenga resultados positivos en su negocio, pero no lo es todo. ¿Hasta qué punto entonces se conjuga con otras herramientas gerenciales y estrategias corporativas para contribuir con el éxito empresarial?
—La alta gerencia debe manejar el arte del malabarismo y sostener, al mismo tiempo, cuatro esferas en el aire. Una de ellas es la confianza, vista desde la ejecución y la capacidad del logro. Otras son la eficiencia, es decir, usar los recursos según la disponibilidad existente de la manera acertada; la prudencia en el desarrollo de los procesos y el poder generador de la innovación. La labor de los encargados de conducir a las organizaciones es mantener la tensión creativa entre esas esferas, porque si dejan caer alguna de ellas ocurre un debilitamiento. De hecho, gerenciar es un arte.
—¿Cuáles son las tendencias mundiales en la materia? ¿Cuál es el próximo recorrido del viaje de la innovación?
—Tenemos nuevos retos y dificultades diferentes; la población ha crecido y existen conflictos. En consecuencia, necesitamos redireccionar la innovación para afrontar esos desafíos. En mi opinión, esta es necesaria para encontrar nuevas maneras de proveer al mundo de una calidad de vida que sea sustentable. En la actualidad, la innovación no sólo se vincula con las empresas sino con la política, es decir, con los gobiernos, los cuales son los encargados de conducir programas para superar la pobreza, de una manera ética y con la participación de las comunidades. En estos momentos, realizo investigaciones en este campo y además de mirar a los altos niveles gubernamentales, también contemplamos a la gente y cómo puede ejercer su poder.
Facilitador de destrezas
El doctor David Francis es sociólogo y se desempeña como investigador principal y director adjunto del Centre for Research in Innovation Management (CENTRIM), de la Universidad de Brighton, Inglaterra. Desde esa institución ha emprendido importantes proyectos de exploración y análisis en los últimos años, entre los cuales destacan diversos programas de entrenamiento creados con la finalidad de generar y actualizar destrezas y capacidades gerenciales que faciliten procesos de innovación.
El programa Managing Innovation (Gestión de la innovación), desarrollado con base en la metodología elaborada por Francis a partir de sus investigaciones empíricas, ha sido conducido con éxito en grandes corporaciones como Cisco Systems, Applied Materials, Laboratorios Abbott, IBM y Citibank, por ejemplo. En el plano local, bajo el impulso de la asociación civil Eureka, Empresas Polar, El Universal, Sidetur y Total de Venezuela son algunas de las que han participado en el programa.
El investigador ha liderado así actividades de transmisión de conocimientos sobre innovación en Tanzania, Rusia, India, China, Estados Unidos, Serbia, Brasil y Australia, además de Inglaterra, entre otros.
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